…od momentu pierwszej publikacji na temat 4 stopniowej metody mierzenia efektywności szkoleń Kirckpatricka (poziom reakcji, poziom nauczania, poziom zachowania i poziom rezultatów). Poziom reakcji, czyli faktyczne umiejętności wykreowania subiektywnego wrażenia przez prowadzących; poziom nauczania, czyli rzeczywisty przyrost konkretnej wiedzy; poziom zachowania, często rozumiany, jako zmiana postaw pracowników wobec pracy, zadań ect; poziom rezultatów, czyli wpływ na konkretne wskaźniki biznesowe np. ilość błędów; czas rozmowy, spotkania itp.

Całkiem niedawno intensywnie była promowana w Polsce metoda ROI (Return on Investment), której istotą jest wskazanie wyizolowanych efektów szkolenia w postaci wskaźnika finansowego (proporcja kosztów do zysków). Ocena wpływu szkolenia jest zdeterminowana konkretnym wskaźnikiem z góry założonym.

Kolejna metoda aktualnie promowana na zachodzie to ROE (Return on Expectations), której istotą jest proaktywne podejście biznesowe, gdzie partnerzy biznesowi formułują swoje oczekiwania.

Na podstawie powyższych oczekiwań formułuje się wskaźniki biznesowe i sprawdza czy zostały osiągnięte. Podejścia do mierzenia efektywności są różne i zmieniają się, co do formy w zależności od autora koncepcji. Jednak istotą wszelkich działań ewaluacyjnych jest dostarczenie informacji nt. skuteczności podejmowanych działań.

Jak dział szkoleń/HR może przekonać o skuteczności swoich działań oraz wnoszeniu istotnego wkładu w biznes?

Odpowiedź na powyższe pytanie jest istotna w sytuacji, gdzie dział HR/szkoleń jest lub chce być rzeczywistym partnerem biznesowym dla innych działów w organizacji. Dodatkowo poznanie odpowiedzi jest swoistym zabezpieczeniem dla działu HR, bo jako dostawca konkretnych wartości dostarcza to, co jest zakontraktowane z innym działem. Co ciekawe, jeśli są wskaźniki realizacji ustalonych celów to łatwiej jest działowi HR/szkoleń „rozliczyć” się z zamówienia złożonego przez inny dział.

Zatem dział HR/szkoleń może to zrobić tylko za pomocą konkretnych mierników, które mają konkretną postać (np. wykorzystanie czasu pracy itp.) . Zwykle powstaje pytanie w jaki sposób wygenerować stosowne mierniki?

Z reguły pierwsze podejścia do tematu efektywności kończą się niepowodzeniem lub temat efektywności nie jest poruszany ze względu na lęk przed możliwymi wynikami. Zgadza się, często lepiej nie wiedzieć, że coś wymaga korekty. Z drugiej strony należy zastanowić się nad stwierdzeniem „nie możesz kontrolować tego, czego nie potrafisz zmierzyć”. Paradoksalnie w przypadku wielu procesów szkoleniowych kontrola jest dość iluzoryczna i z reguły sprowadza się do bieżącego monitorowania czy wszystko idzie dobrze. Nasza praktyka wskazuje, iż w Polsce jeszcze trudno znaleźć dyrektorów HR/szkoleń myślących w kategoriach czysto biznesowych: tj., jaki konkretnie wnoszę wkład w biznes i w jaki sposób mogę to udowodnić na poziomie mierzalnych wskaźników.

Dział HR można porównać np. do działu R&D (Research and Developement), gdzie trudno jest jednoznacznie stwierdzić, które konkretne projekty wprost przyczyniły się do sukcesu finansowego firmy. Aczkolwiek, można w miarę precyzyjnie określić, które działania poprawiły funkcjonowanie poszczególnych jednostek biznesowych (np. w dziale handlowym, skrócono czas spotkania przy zachowaniu podobnego poziomu zamkniętych sprzedaży).

Zatem jakie są główne przyczyny braku podejmowania bardziej mierzalnych działań ewaluacyjnych?

Z naszych obserwacji rysuje się obraz braku specyficznych kompetencji w klasycznym dziale HR/szkoleń do projektowania, monitorowania i analizowania efektywności szkoleń. W żargonie mówi się, że to typ człowieka łączącego aspekty twarde i miękkie. Drugim kluczowym czynnikiem jest brak presji ze strony zarządu. Tam gdzie zarząd wymaga wyników tam je po prostu dostaje. Trzecim czynnikiem jest lęk przed wynikami ewaluacji.

Kompetencje, o jakich mówimy to: po pierwsze znajomość funkcjonowania biznesu; po drugie znajomość specyfiki pracy trenerskiej; po trzecie umiejętności w zakresie metodologii prowadzenia badań w organizacji i analizy danych. W działach HR/szkoleń można znaleźć wielu wybitnych ekspertów od działania biznesu firmy, w jakiej pracują jak i wiedzy nt. specyfiki szkolenia/rozwijania personelu. Jednakże wyraźnie odczuwa się brak osób posiadających kompetencje w zakresie prowadzenia badań i analizy danych. Co ciekawe jest to dość naturalne, bo do tej pory wyżej wymienione kompetencje były zupełnie wystarczające do klasycznych działań szkoleniowych.

Można zapytać, dlaczego firmy szkoleniowe nie badają efektywności szkoleń na tak wyrafinowanym poziomie?

Tutaj użyję swojego doświadczenia, jako były wspólnik z firmy szkoleniowej specjalizującej się w szkoleniu działów sprzedaży. Po pierwsze w jednym roku pojawiało się ok. 20 zapytań ofertowych (stanowiły ok. 15% z wszystkich zapytań), gdzie proszono o wycenę ewaluacji; po drugie w momencie przedstawienia oferty najczęściej rezygnowano z rozbudowanych działań ewaluacyjnych. Można powiedzieć, zatem, że jeśli nie ma popytu to i podaż jest niska.

Aktualnie obserwujemy zwiększony popyt na usługi związane z ewaluacją szkoleń. Wyjaśnienie sytuacji jest dość proste: w biznesie zarząd zostawia to, co konieczne, aby biznes był rentowny. Jeśli zatem nie ma dowodów, iż działania np. szkoleniowe wnoszą konkretną wartość biznesową to dyrektor finansowy chętnie przesunie środki na inne działania, które albo są bardziej rentowne albo dostarczają bardziej zrozumiałych wyników. Szkolenia, które pozostaną w organizacji to tylko takie, jakie są wymagane przez aktualne przepisy prawa.

 

Podsumowanie

Wybór metodologii stosownej do ewaluacji szkoleń (Kirckpatrick, ROI, ROE itp.) jest sprawą wtórną. W praktyce metodologię badania efektywności szkoleń/rozwoju należy dopasować do konkretnego biznesu i celów stawianych przed ewaluacją.

Warto mierzyć efektywność usług szkoleniowych/rozwojowych, gdyż to zdecydowanie umacnia pozycję działu HR/szkoleń w organizacji. Klienci wewnętrzni działu HR/szkoleń zmieniają postrzeganie użyteczności działań realizowanych w zakresie HR a zewnętrzni dostawcy usług szkoleniowych są mobilizowani do zwiększania jakości swoich usług. W Polsce 10 lat minęło (pierwsze wydanie książki Kirckpatricka), więc mamy jeszcze 40 lat do nadgonienia…

Autor: Dariusz Ambroziak