Niezależnie od stażu czy doświadczenia, wiele osób jest skłonna popełnić przy wyborze kandydatów do awansu kosztowną pomyłkę – jak wynika z badania przeprowadzonego przez Instytut Analiz im. Karola Gaussa

Awansowanie pracowników stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania kapitałem ludzkim. Poziom skuteczności stosowanych w tej sferze strategii przekłada się w znacznym stopniu na ogólną efektywność całej organizacji. Stosowanie nieefektywnych strategii selekcji kandydatów do awansu może zatem mieć bardzo poważne konsekwencje biznesowe. Do najbardziej spektakularnych skutków posiadania nieskutecznych strategii awansowania jest tzw. efekt Petera.

Efekt Petera został po raz pierwszy opisany w roku 1969 przez kanadyjskiego psychologa Laurence’a J. Petera. Twierdził on, że objęcie nowego stanowiska w firmie oznacza nowe zadania i obowiązki, a zatem wymaga innego zestawu kompetencji, niż te, które były dotychczas wykorzystywane przez pracownika. Efektywność danej osoby na dotychczasowym stanowisku nie pozwala zatem trafnie przewidzieć tego, jak dobrze będzie się ona sprawowała pełniąc nową funkcję. Ponadto, awansowanie najefektywniejszych pracowników sprawia, że zostają oni „w nagrodę” pozbawieni swoich obowiązków i przydzieleni do zupełnie nowych zadań. Stosowanie takiej strategii awansowania istotnie obniża zatem ogólną efektywność organizacji, działając na dwa sposoby.

 

Badanie

Awansowanie najefektywniejszych pracowników jest praktyką powszechnie stosowaną w biznesie. Instytut Analiz im. Karola Gaussa, próbując wstępnie oszacować skalę zjawiska stworzył badanie w formie quizu dotyczące strategii skutecznego awansowania. Zaprezentowano w nim profile 5 kandydatów do awansu, podając m.in. takie dane, jak płeć, wiek, staż pracy, obecne stanowisko a także aktualny wskaźnik efektywności zawodowej. Zadaniem wypełniających było wybranie dwóch najbardziej odpowiednich kandydatów do objęcia dwóch stanowisk – dyrektora sprzedaży oraz sprzedawcy do spraw kluczowych klientów.

W badaniu wzięło udział ponad 400 osób, przy czym prawidłowo wypełniło ankietę 189 osób. Połowę (49,7%) z nich stanowiły osoby, które przynajmniej raz w swojej karierze awansowały pracownika.

 

Wyniki badania

Wyniki quizu okazały się być niepokojące. Zdecydowana większość uczestników quizu awansowała przynajmniej jednego pracownika o maksymalnym wskaźniku efektywności na dotychczasowym stanowisku, wpadając tym samym w pułapkę efektu Petera. Ponadto, proporcja ta była podobna, niezależnie od wieku uczestników, ich stażu pracy czy liczby awansowanych w karierze pracowników. Wyniki ilustruje wykres 1.

awansowanie1

Wnioski

Awansując najefektywniejszych pracowników, badani zapewnili swojej potencjalnej firmie pewną stratę, licząc na niepewny zysk. Pewna strata wynikała z faktu odsunięcia skutecznych jednostek od zadań, w których się one specjalizują. Przewidywany zysk wynikał natomiast z założenia, że efektywny pracownik pozostanie efektywny, nawet po zmianie jego obowiązków. Brak związków między stażem pracy czy liczbą pracowników awansowanych w swojej karierze sugerował ponadto, że nawet doświadczenie nie stanowi wystarczającego zabezpieczenia przed błędnymi decyzjami.

Bazowanie jedynie na dotychczasowej efektywności zawodowej pracownika jest źródłem kosztownych pomyłek, aczkolwiek dość łatwym do uniknięcia. Jak twierdzi Dariusz Ambroziak z Instytutu Analiz im. Karola Gaussa – podejmowanie decyzji o awansie jedynie na podstawie przekonań i intuicji niesie ze sobą poważne ryzyko biznesowe. Stosowanie podejścia opartego na dowodach, a więc bazowanie na rzetelnych narzędziach oceny pracowników, umożliwia uzyskanie wartościowych informacji, niezbędnych do świadomego zarządzania kapitałem ludzkim.

Podsumowując, efekt Petera jest tylko jedną z pułapek, na jakie narażone są osoby odpowiedzialne za ocenę i selekcję kandydatów, zarówno podczas rekrutacji jak i awansowania. Podejmowanie ważnych decyzji biznesowych z pominięciem rzetelnych analiz jest strategią ryzykowną i kosztowną. Wprowadzenie niewielkiej zmiany w stosowanych procedurach awansowania i doboru kandydatów, polegającej na włączeniu do nich rzetelnych narzędzi oceny, pozwala istotnie podnieść poziom trafności podejmowanych decyzji. Zwiększenie trafności oznacza natomiast zwiększenie pewności zysków i minimalizacja potencjalnych strat biznesowych.

Autor: Grzegorz Rajca