Strategiczne planowanie rozwoju pracowników wymaga pewnych warunków wejściowych. Poniżej 6 pytań sprawdzających – w zależności od odpowiedzi na nie można przystąpić do strategicznego planowania rozwoju pracowników. Pytania zostały zaczerpnięte ze Strategic HR Review (Kerns, 2004), natomiast odpowiedzi pochodzą z własnych obserwacji oraz debaty zorganizowanej przez miesięcznik Personel Plus.

1. Czy organizacje w Polsce traktują zasoby ludzkie jako źródło przewagi konkurencyjnej?

Z wypowiedzi panelistów można wywnioskować, iż nie jest to powszechna praktyka. Po pierwsze zauważono, iż nasz postęp np. w dziedzinie szkoleń (dane statystyczne) jest na poziomie lat 60-tych krajów zachodniej Europy.

Po drugie stwierdzono, iż dyrektorzy HR występujący jednocześnie w roli członków zarządu są wyjątkiem a nie regułą. Oznacza to, iż w wielu organizacjach funkcje HR nie są traktowane, jako strategiczne już na poziomie struktury organizacyjnej.

Zatem można stwierdzić, iż dopóki HR nie będzie miał realnego przełożenia na strategię organizacji, trudno jest mówić o traktowaniu zasobów ludzkich, jako źródła przewagi strategicznej.

Podczas debaty nie było przedstawicieli HR w randze członka zarządu.

2. Czy HR jest nad czy pod „linią”?

Bycie „pod linią” oznacza, że organizacje traktują zasoby ludzkie, jako koszty/zasoby, natomiast bycie „nad linią” oznacza organizacje traktujące zasoby ludzkie, jako przewagę konkurencyjną. Dyskusja panelowa wskazywała, iż raczej jesteśmy „pod linią”, gdyż większość organizacji planuje działania pojedyncze np. szkolenia. W organizacjach pomijany jest aspekt integracji różnych form rozwoju pracownika np. ścieżka kariery, szkolenia, ocena sposób wynagradzania itp. Stwierdzono, iż różne funkcje HR działają od siebie zupełnie niezależnie Jedyna droga, aby świadomie rozwijać pracowników przy jednoczesnym realizowaniu celów biznesowych to podejście systemowe.

3. Czy HR ma wpływ na kształt organizacji?

Z debaty można wysnuć wniosek, iż raczej nie ma takiego wpływu. Brak wpływu na kluczowe elementy organizacji (struktura, procesy i systemy) automatycznie przesuwa HR „pod linię”. W praktyce oznacza to, iż HR jest tylko realizatorem zadań, co uniemożliwia długofalowe planowanie rozwoju pracowników. Zatem wiele działań ad-hoc podejmowanych z potrzeby chwili kończy się niepowodzeniem np. wybór szkoleń bez uwzględnienia realnych potrzeb biznesu lub inwestowanie w ludzi, którzy na skutek zmian organizacyjnych i tak za chwilę odejdą. Jedna z uczestniczek debaty wspomniała o klasycznym problemie, gdzie pracownik jest wysyłany na szkolenie po czym wraca do organizacji z nową wiedzą i umiejętności, których w aktualnym kształcie organizacji nie może wykorzystać.

4. Czy strategia realizowana przez dział HR jest przekładana na realną wartość biznesu?

Kwestia, co prawda nieporuszona podczas panelu, jednakże warto o niej wspomnieć. Nakłady na strategiczne planowanie rozwoju pracowników można porównać do nakładów na np. wytworzenie nowego produktu, nowej kampanii marketingowej.

Zatem jeśli mamy się wyróżniać strategicznym podejściem do HR, to pokażmy, jaki ma to wpływ na realny biznes. Być może jesteśmy w stanie zredukować koszty operacyjne o 8% bazując wyłącznie na optymalizacji zasobów ludzkich. Dla przykładu Toyocie się to udało.

5. Jak jest mierzona efektywność działu HR? Czy mierzysz tylko koszty wejściowe czy też mierzysz rezultaty, jakie osiąga biznes poprzez działania HR?

Standardowe podejście to mierniki administracyjne (ilość zatrudnionych, rotacja, urlopy, zwolnienia etc.). Podejście strategiczne to zysk (czasu, pieniędzy) lub ograniczenie (czasu, kosztów).

Podczas debaty wspomniano o wskaźniku ROI (Return On Investment), jednak wśród uczestników nie cieszył się on dużą popularnością. Główne zarzuty do ROI to trudność w wyliczaniu realnych wartość oraz duża podatność na manipulację.

Poruszono także sprawę pomiaru efektywności szkoleń i to, co było zaskakujące nie zgodzono się z poglądem, iż jest to powszechna praktyka a raczej nowinka i dodatek. Zatem jeśli na poziomie podstawowym nie jest prowadzony rzetelny pomiar to dalej będzie coraz trudniej.

6. Jakie antywskaźniki są prezentowane przez HR, czyli jak HR może pokazać brak związku swoich działań z realnym biznesem?

Ta kwestia nie była rozstrzygana podczas debaty. Jednakże ma kluczowe znaczenie dla strategicznego planowania zasobów ludzkich.

Powszechnym zjawiskiem w Polskich działach HR jest przedstawianie (szczególnie dla działań szkoleniowych) rezultatów w postaci: ilości dni szkoleniowych, kosztów szkolenia na 1 pracownika etc.

Z biznesowego punktu widzenia powyższe wskaźniki w żaden sposób nie oddają wkładu HR w rozwój lub spójność ze strategią biznesu. Zatem jak nie możemy podać wskaźników realnego wpływu na biznes działań HR, to lepiej nie podawać wskaźników, które nas oddalają od bycia partnerem biznesowym.

 

Bibliografia:

Notatki autora z panelu eksperckiego zorganizowanego przez redakcję miesięcznika Personel Plus oraz Serwis HR (Wolters Kluwer Polska sp. z o.o.) z dnia 18.05.2010

Kerns, P (2004) „How strategic are you – six „killer” questions”” Strategic HR Review, Volume 3, Issue 3, March/April 2004.

Autor: Dariusz Ambroziak